Lean IT | 2 de março de 2012

Medo de falhar em projetos é grande obstáculo

De forma geral, essa execução tem três regras: escopo, programação e orçamento. Seu projeto atende isso?
Um dos principais obstáculos no aprendizado de gerenciamento de projetos é a relutância em analisar projetos fracassados antigos, avalia Donald Jessop, líder de equipe do sistema educacional de Alberta. “A ideia de que um projeto ‘falhou’ ou não obteve êxito é o equivalente a um tapa na cara para alguns gerentes de projeto”, disparou Jessop.
Conclusão: culturas que desencorajam falar sobre fracasso ainda serão culturas que não falam sobre fracasso, enxuto ou não. Mas culturas que encorajam seus profissionais a arriscarem compreendem que nem todos os esforços serão bem sucedidos e enfatizam que errar é a melhor forma de aprender.

O conceito lean nos desafia a pensar mais sobre as métricas que tradicionalmente usamos. No prazo? O que isso realmente significa? Geralmente são três exigências básicas em um projeto: escopo, programação e orçamento. Enquanto 53% dos profissionais entrevistados pela pesquisa Gerenciamento de Projetos Corporativos, da InformationWeek EUA, disseram que seus projetos “cumprem o prazo” sempre ou quase sempre, nos perguntamos se, talvez, uma pergunta melhor fosse “seus projetos geralmente atendem todas as exigências em relação a escopo, programação e orçamento?”
Mas, isso pode ser mais uma das métricas de vaidade do que qualquer outra coisa. Na verdade, projetos de TI que precisam ser eliminados devem ser eliminados sem piedade ou remorso.
Da mesma forma, dê mais tempo para projetos que, após a devida ponderação com acionistas, define-se que merecem mais tempo. E projetos que poderiam entregar mais valor com mais investimento, devem receber mais investimento. É preciso medir o donut, não o buraco.
Enquanto pode-se pensar que os entrevistados pela pesquisa exageraram na satisfação dos clientes, considere de 70% de seus clientes disseram estar satisfeitos ou extremamente satisfeitos com a qualidade dos projetos, enquanto apenas 48% disseram estar satisfeitos ou extremamente satisfeitos com os preços dos projetos. Esses são sinais de fracasso, pela maioria dos padrões.
A Grande Mudança
Quando projetos não dão certo, existe muita gente pra ser responsabilizada. Os entrevistados pela pesquisa citaram de tudo um pouco, desde falta de engajamento do negócio até falha de liderança executiva em TI. Ausência de suporte, treinamento, documentação exigida e envolvimento de patrocinadores somaram 7% no quesito “outros” entre as respostas que recebemos sobre por que um projeto de TI pode não entregar os resultados esperados.
Às vezes, o PMO e os gerentes de projetos são considerados o problema.
Thomas Stanley, VP de operações de infraestrutura da LexisNexis, questiona o valor de programas formalizados e gerentes de projeto formalmente treinados. “O trabalho é realizado apesar dos gerentes de projeto certificados”, disse Stanley.
E ele não está sozinho. Mais uma vez, nossos dados sugerem que a satisfação com o processo de gerenciamento de projeto é bem baixa. Apenas 30% dos entrevistados disseram que os projetos de TI quase sempre entregam valor ao negócio. Se você tiver um empregado que não agrega valor na maior parte do tempo, você o colocaria em prova.
A maioria dos PMOs compreende o que faz, porém, o mesmo não é válido para os executivos que interagem com eles. Gerentes de projetos podem se envolver tanto em gráficos, tabelas de planejamento e previsões que nem sempre se preocupam em explicar o que estão fazendo. Outros profissionais podem sentir que os projetos estão acontecendo sem que eles tenham qualquer tipo de participação válida.
Obtenha Tração
Esta, amigos, é a razão pela qual os clientes sentem que gerenciamento de projeto não os ajuda. Talvez a solução sejam mais e mais reuniões de status, mas eu duvido. Veja dessa forma: você está em atividade séria cada vez que inicia um novo projeto de tecnologia do negócio. Você altera a forma como as pessoas trabalham. Mas se a TI está influenciando o projeto em outras partes do negócio, se as unidades de negócio não estiverem ansiosas por resultados, é sinal de que você está fazendo tudo errado.
Alex Adamopoulos, CEO de gerenciamento de portfólio de projetos da empresa de consultoria Emergn, conta a história de um grande cliente de logística: “Não existe mais “negócio” e “TI”. É tudo um único organismo”, disse ele.
A empresa de logística decidiu que os diversos pontos burocráticos do gerenciamento tradicional de projetos estavam atrasando os processos. Então a empresa uniu as responsabilidades dos projetos de tecnologia do negócio com a ideia de que poderiam executá-lo rapidamente ou eliminá-lo rapidamente caso o projeto não fosse bem concebido, antes que todo o investimento fosse desperdiçado. Adamopoulos disse que a empresa economizou milhões de dólares ao fracassar rápido.
O desafio que ele propõe aos PMOs: “Escolha um tipo de projeto que te tire o sono. Execute-o no modelo enxuto e compare os resultados. Você vai se impressionar”.
Agora aquele assunto delicado que todos querem ignorar. É hora de PMOs começarem a admitir que enquanto projetos são questões de executar tarefas, gerenciar riscos, monitorar orçamentos e atualizar status, a lista deveria incluir, também, a gestão de mudanças organizacionais. Muito se fala sobre os motivos por trás de projetos fracassados, mas a causa principal pode ser, em muitos casos, a simples resistência à mudança.
O termo “mudança organizacional” se resume a “o que as pessoas acham”, o que afugenta muitos profissionais técnicos e orientados a processo da discussão.
Mary Lynn Manns, autora do livro Fearless Change, um manual prescritivo sobre mudança organizacional, diz que as pessoas por trás das mudanças nos processos de negócio tendem a documentar muito bem os processos. Eles acreditam que os documentos bem escritos e bem fundamentados serão a poção mágica que resultará na mudança necessária. Não. Qualquer mudança de processo se baseia em deixar pra trás velhas formas, de acordo com Mann.
Infelizmente, os campeões em mudanças de processo geralmente não conseguem perceber que ainda estão fazendo tudo como antes: eles fazem todos os dias. Existe uma conexão e um investimento pessoal.
Deixar pra trás essas velhas formas pode gerar um sentimento muito parecido com processo de luto: raiva, desorientação, confusão, tristeza e até certa depressão, porque as pessoas não serão tão boas no trabalho como eram antes.
Um processo padrão de projeto inclui os líderes do negócio em todos os passos, identifica porque tal projeto é necessário para a empresa, determina objetivos claros e inicia processos de controle de orçamento e tarefas. Isso tudo é muito bom, mas não é suficiente.
Para que o projeto realmente obtenha tração com os quem importa – as pessoas que irão mudar a forma como trabalham – todos aqueles sentimentos devem ser levados em consideração. Dizer que “isso é bom para a empresa” sem dizer o que é bom para as pessoas não as convence a mudar, disse Mann.